DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD URUGUAYA
DIFFICULTIES IN IMPLEMENTING MODELS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN APPROACH TO THE URUGUAYAN REALITY
Fernando Neira
Universidad Católica del Uruguay, Uruguay
Resumen: En este artículo presentamos los resultados preliminares de una investigación en curso, sobre las dificultades existentes en Uruguay para la implementación de Modelos de Gestión de RR.HH. en las empresas.
Se realizó un trabajo de campo sobre los Modelos de gestión aplicados en un sector de actividad y su impacto sobre la estrategia del negocio, llegando a tres hipótesis de trabajo cuyo análisis preliminar es motivo de esta comunicación:
Una referida a la filosofía empresarial predominante en la Alta Dirección de las empresas uruguayas que impide visualizar, que una adecuada gestión del Capital Humano constituye un elemento clave para el logro de la Estrategia de Negocio.
Una última hipótesis que refiere a como las Relaciones Laborales condicionan la implementación de sistemas o modelos de gestión integral del Capital Humano.
Palabras clave: capital humano, modelos de gestión.
Abstract: In this paper we present the preliminary results of an ongoing investigation concerning the difficulties in Uruguay to implement HR management models in Uruguayan companies.
We conducted a field study on the management models applied in a sector and their impact on business strategy, reaching three working hypotheses:
The first hypothesis refers to the prevailing business philosophy in the Senior Management teams of Uruguayan companies which prevents viewing the proper management of human resources as a key element in achieving business strategy.
A second hypothesis focuses in the fact that HR management is not conducted according to management models but, through a wide range of tools that are not necessarily part of a larger system or model.
A final hypothesis concerns the influence of labor relations influence in the implementation of integrated management of human capital systems or models.
Keywords: human capital, management models.
Recibido: 02/2011
Revisado: 04/2011
Aceptado: 05/2011
Correspondencia: Fernando Neira. Facultad de Psicología, Universidad Católica del Uruguay. Correo Electrónico: fneira@ucu.edu.uy.
INTRODUCCIÓN
Esta publicación es la primera de una investigación que estamos realizando sobre las dificultades de implementación de tales Modelos de Gestión en las empresas de nuestro país.
Es la continuación de un estudio de campo que realizamos en el sector curtiembres sobre las formas de gestión del capital humano y su impacto en el logro de la estrategia organizacional. Se intentaba en esa instancia visualizar las características y resultados de los modelos que aplicaban las empresas más exitosas en ese rubro de actividad. Sin embargo, la realidad nos dejó constancia de que:
1. Existe una clara ausencia de modelos integrales de gestión del capital humano. Las empresas utilizan herramientas parciales y aleatorias para el gerenciamiento de las personas, divorciadas de la gestión de las relaciones laborales y/o la gestión de la calidad, generalmente no cuantificadas en sus efectos y sin retorno para los funcionarios.
2. Se presenta una clara resistencia de las direcciones a definirse por un Modelo de Gestión, pese a los modernos estudios y a las exitosas experiencias a nivel mundial que muestran el positivo impacto que tiene sobre los resultados organizacionales, el manejo profesional del capital humano desde una mirada sistémica. Deming (1989).
3. El factor sindicalización tiene una poderosa incidencia sobre la implementación de instrumentos de gestión y/o la posibilidad de volcarse a Modelos de gestión integrales.
CONSIDERACIONES Y OBJETIVOS
Si el trabajo humano es central a la vida humana, a su desarrollo individual y a las posibilidades de realización de las personas, el trabajo en el marco de las empresas explica en gran medida el desarrollo alcanzado por la civilización en los últimos siglos. La gestión del talento humano en las organizaciones, resulta el punto medular de sus posibilidades de satisfacer los objetivos empresariales y por ende sus expectativas de rentabilidad y sobrevivencia. Personas, empresas y la sociedad toda, pueden mejorar, en tanto las sinergias alcanzadas en el seno de las organizaciones sean más eficaces, permitiendo resultados de mayor calidad para todos. Estudiar las mejores prácticas y analizar los modelos más exitosos, puede brindar instrumentos de probada eficiencia, que ameriten ser emulados.
Trabajo y persona
El trabajo humano es uno de los ejes fundamentales de la vida humana adulta y una de las principales fuentes de realización y en su defecto de frustración y angustia de la persona.
“… el trabajo lleva en sí un signo particular del hombre y de la humanidad, el signo de la persona activa en medio de una comunidad de personas: este signo determina su característica interior y constituye en cierto sentido su misma naturaleza.” Juan Pablo II (1981).
“En el marco de un panorama sucinto no se puede apreciar de una manera suficientemente satisfactoria el valor del trabajo para la economía libidinal y para la estructuración del psiquismo. Ninguna otra técnica para la conducción de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad como la que permite el trabajo.” Freud, S (1929).
En este plano de análisis, comprender la realidad psíquica del hombre en situación de trabajo y de las organizaciones, en tanto entorno de su desempeño, es fundamental para la comprensión integral de la persona, especialmente de la persona que padece.
Trabajo y Sociedad
“… el trabajo humano es una clave, quizá la clave esencial, de toda la cuestión social, si tratamos de verla verdaderamente desde el punto de vista del bien del hombre. Y si la solución, o mejor, la solución gradual de la cuestión social, que se presenta de nuevo constantemente y se hace cada vez más compleja, debe buscarse en la dirección de ‘hacer la vida humana más humana’, entonces la clave, que es el trabajo humano, adquiere una importancia fundamental y decisiva” Juan Pablo II (1981).
“No obstante el trabajo es poco apreciado por los seres humanos como guía a la felicidad. Uno no se esfuerza hacia él como hacia las otras posibilidades de satisfacción y de esta natural aversión de los hombres al trabajo derivan los más difíciles problemas sociales”. Freud, S (1929).
Empresa y personas
Tanto las posibilidades de realización de la personas, como los niveles de prosperidad y sano desarrollo de las sociedades, se juega en las empresas, lugar de trabajo por excelencia. Las personas son en ellas el factor clave de su éxito o fracaso. Si bien el capital, la tecnología, el know how y los entornos juegan un importante papel, tanto desde la literatura especializada como desde las experiencias empresariales más exitosas del mundo se confirma la importancia clave del ser humano en el logro organizacional. Ishikawa (1986).
Desde nuestra práctica profesional visualizamos claramente cómo las emociones, las alegrías, las tristezas, las dificultades y los logros de cada persona, contribuyen en su performance cotidiana y en su rendimiento específico y como esto a su vez, impacta en los equipos que el individuo concreto integra, generando sinergias o distorsiones que potencian o enlentecen la eficiencia de los grupos.
Desde nuestra experiencia en la gestión organizacional, son claramente visibles los efectos de la inteligencia emocional de las personas. Percibimos de forma patente como el respeto y la delicadeza con que se las trata, inciden sobre su desempeño y su posibilidad de sinergias. O por el contrario, como su ausencia obstaculiza las posibilidades de empatía y genera comportamientos reactivos, defensivos en unos casos, agresivos en otros, empobrecidos en todos.
Empresas, resultados y personas
En el marco de dichas Estrategias, integradas por Planes, cronogramas, etc., se define el lugar y la función que cada aspecto o componente organizacional debe cumplir y las características de la interacción que se espera tengan, con el resto de los aspectos y componentes considerados. Naturalmente debe prever las necesidades de materia prima, el monto del capital de giro, las características de la maquinaria, su ritmo y sus de volúmenes de producción, definir el porcentaje de mercado necesario para lograr puntos de equilibrio y por tanto la fuerza de ventas requerida, etc.
En ese marco, el capital humano es uno de los factores clave que puede acelerar o detener las posibilidades para que tales logros se realicen de manera segura y permanente. Sin el acompañamiento adecuado de este factor, todos los demás, armonizados inteligentemente en el Plan Estratégico, no son viables y pueden llegar efectivamente a no ponerse en marcha.
Empresas y gestión de personas
Algunas empresas se interrogan acerca de cómo lograr que los funcionarios “no sean obstáculo” para el desarrollo de su estrategia. Como se puede “obligarlos” dentro del marco legal, para que efectivamente hagan, lo que se necesita que hagan, de acuerdo al Plan de Negocios establecido. Como conseguir que a cambio del salario que se les paga, se reciba la tarea que se pacto en el contrato de trabajo que iban a realizar. Como lograr que no sean un freno, que no “ocupen” la organización deteniéndola, ni el tiempo organizacional entorpeciéndolo. En una palabra, como hacer para que no molesten y se limiten a hacer lo que se les pide.
Otras organizaciones por su parte, han comenzado a comprender que los funcionarios tienen emociones y capacidad intelectiva y que de acuerdo al respeto y al estímulo que encuentren para esos dos aspectos esenciales de sí mismos, estarán dispuestos a entregar sus habilidades y competencias en beneficio de un mejor desempeño general. Por ello, han comenzado a introducir herramientas de gestión de su capital humano, han comenzado a visualizar a diferentes ritmos, la importancia del buen manejo de ese factor.
Gestión de personas y Modelos
Visualizar la importancia clave del factor humano, introduce en las organizaciones la necesidad de gestionarlo profesionalmente, en forma sistemática, mediante el uso de herramientas específicas, generando prácticas de eficiencia probada para el logro de un mejor desempeño y una mayor satisfacción de las personas que integran nuestras empresas.
En este sentido, muchas organizaciones en nuestro país, tímidamente unas, con avidez otras, han comenzado a introducir fuertes cambios en sus prácticas de gestión del capital humano. Algunas se están planteando por primera vez la necesidad de encarar la cuestión de una manera diferente. Muchas han creado la figura de la Gerencia de RR.HH. para ampliar el alcance de la antigua Oficina de Personal, encargada básicamente de la liquidación de sueldos entre otros aspectos administrativos. Alles (2000).
A nivel de la enseñanza, las carreras vinculadas se han desarrollado aceleradamente frente a una creciente demanda que intenta aprender conocimientos novedosos y conocer experiencias exitosas, sobre un área aún virgen, pero cada vez más relevante y visualizada crecientemente como clave para la performance de cualquier desempeño organizacional.
Modelos “ganar – ganar” / “ganar – perder” Covey (1997)
Una clara y fuerte concepción marxista ha sesgado la mirada del sindicalismo uruguayo a lo largo de su historia. El concepto de lucha de clases ha estado y sigue estando presente en sus documentos, estrategia y modo de relacionamiento. Pero la misma concepción, por efecto de una conducta refleja, también ha dominado y domina al sector empresarial.
Las relaciones laborales han estado y están a cargo de abogados. Independientes de la oficina de RR.HH. Paralelos a la gestión de las personas.
“Si ellos ganan, nosotros perdemos”, parece ser una consigna, en general compartida por los dos términos de la relación laboral: empresarios y trabajadores.
Pese a los avances y los cambios, la implementación de Modelos de Gestión, Manganelli (1995), exitosos en otras partes y en algunas organizaciones locales, o su adaptación al medio local, no se ha desarrollado con la celeridad esperada.
Existen importantes dificultades para visualizar las virtudes de tales modelos e importantes resistencias para su implantación o estudio.
Identificar dichas dificultades puede arrojar luz sobre los caminos posibles para que las empresas uruguayas, ámbito de generación de riqueza y satisfacción de necesidades, espacio de realización de las personas, puedan gestionar uno y otro, de un modo económicamente más eficiente y humanamente más pleno.
Identificar las dificultades para la implementación de modelos de gestión
Nuestra investigación recorre los primeros pasos en el camino de identificar las características del liderazgo en las empresas uruguayas. Se procura confirmar la hipótesis que la filosofía predominante, obstaculiza la visualización de la importancia de la gestión profesional del capital humano en base a Modelos integrales.
Intenta caracterizar como se desarrollan las prácticas en las organizaciones, sus formas distintivas, dificultades e impactos, de forma de comprender los elementos que favorecen y los que impiden la generación de modelos de gestión integrales que den lugar a espacios para el protagonismo y empoderamiento de los funcionarios, eficientes para su propio desarrollo humano y los resultados organizacionales. Deming (1989).
Procura analizar la vinculación o divorcio entre la gestión de recursos humanos y las prácticas en materia de relaciones laborales, y en que medida estas últimas obstaculizan las posibilidades de la primera.
Participantes
Participaron de la investigación:
117 gerentes de Recursos Humanos de empresas de mediano y gran porte (Tabla 1).
5 directores de empresas de gran tamaño y
1 miembro de la dirección de la Cámara de Industrias1.
También participaron:
5 dirigentes sindicales y
3 negociadores del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en los Consejos de Salarios3 y
1 miembro de alta jerarquía de dicho Ministerio.
3 gerentes de Recursos Humanos de Consultoras multinacionales de primera línea en nuestro país y
1 consultor independiente, académico reconocido en el medio.
Instrumentos
a) Encuesta a Gerentes de Recursos Humanos. Se aplica encuesta entre responsables de Gestión del Capital Humano de 117 empresas del país.
La muestra puede considerarse como representativa del segmento más comprometido y moderno dentro del universo de Gerentes y/o responsables de RR.HH. del país y esta situación debe considerarse especialmente a la hora de evaluar los resultados.
La encuesta indagó a partir de trece preguntas, el rol que la gestión del capital humano ocupa en las empresas encuestadas, características de implementación de sus sistemas de gestión, al tiempo que el papel de la dirección y la incidencia de las relaciones laborales en esa situación (Tabla 2).
b) Entrevista. Al resto de los participantes de la investigación (20), que representan como protagonistas de primer nivel al actor empresarial, al sindical, al gubernamental y a la consultoría, se les aplica un cuestionario común sobre las áreas de interés del estudio:
Filosofía predominante en torno al negocio, la empresa, las personas.
Formas de gestión del capital humano utilizadas efectivamente en las empresas
Incidencia de las relaciones laborales en la implementación y alcance de las formas de gestión del capital humano implementadas.
c) Indagación de las páginas web institucionales. Se analizan las páginas web institucionales de todas las cámaras empresariales y de todos los sindicatos del país, a los efectos de visualizar la importancia y el lugar que ocupa la gestión de las personas en la agenda gremial.
Se analiza la propuesta de trabajo que las trece principales Consultoras que operan en nuestro país, indagando sobre la oferta que realizan al empresariado en materia de Modelos de gestión para el trabajo con su capital humano.
RESULTADOS
Encuesta a gerentes de Recursos Humanos
El 61 % de las organizaciones gestiona las Relaciones Laborales y el Capital Humano desde una misma Gerencia.
El 68 % no tiene un Sistema de Gestión integrado sino que utiliza un conjunto de herramientas.
El 84 % no se inspira en una Escuela, Corriente o Autor específico.
El 92 % fue implementando su Sistema de Gestión a lo largo del tiempo y no registra una fecha concreta de inicio.
En el 62 % de los casos, la instrumentación responde a inquietudes de los responsables del área de RR.HH. y no a la Dirección de la empresa.
El 76 % entiende que en el Uruguay las empresas no visualizan la Gestión Humana como una parte sustantiva a la hora de elaborar la Estrategia del negocio.
El 62 % manifiesta contar con indicadores que pueden cuantificar la gestión del Capital Humano.
El 28 % comparte esos indicadores con todos los funcionarios.
El 54 % manifiesta que los beneficios variables otorgados guardan relación con el logro de objetivos.
En el 62 % de las organizaciones el responsable de gestión humana participa en el diseño de la Estrategia de la empresa.
En un idéntico porcentaje el contenido de las herramientas puestas en práctica por el Sistema de Gestión se define junto a otros niveles de las organizaciones.
El 67 % de las empresas realiza Encuestas de Clima.
En relación a las Hipótesis planteadas
I. Compromiso de la Dirección:
Si bien el 74 % de las Direcciones compromete los recursos necesarios para el área de Gestión Humana, sólo en el 43 % de los casos han sido los inspiradores de la implementación de los instrumentos de gestión del área.
Indicadores de gestión:
El 62 % de las organizaciones manifiesta que existen indicadores que pueden cuantificar la gestión del Capital Humano, sin embargo, sólo el 28 % indica que estos son compartidos con todos los funcionarios. Se corrobora la dificultad de nuestras empresas para compartir datos claves con toda la organización. La confidencialidad se confirma como un valor implícitamente presente.
II. Ausencia de un modelo:
La aplastante mayoría de las empresas ha implementado lo que identifica como su Sistema de Gestión del Capital Humano sin inspirarse en ningún modelo, escuela o autor de referencia. Lo ha hecho en un proceso de implementación que normalmente obedece a la inspiración del responsable del área y que se va dando a lo largo del tiempo con el concurso del resto de las áreas y el acompañamiento económico de las Direcciones.
III. Relaciones Laborales:
En el 61 % de las empresas las relaciones laborales son dirigidas por la misma gerencia que lidera la Gestión Humana. Sin embargo el análisis de la prueba chi cuadrada será revelador en cuanto a la incidencia de este factor en el resto de las variables.
IV. Visión de la Gestión Humana:
El 75 % de los encuestados tiene una mirada muy pesimista del lugar que ocupa la Gestión Humana en la concepción del empresariado uruguayo. En ese porcentaje mayoritario, se entiende que dicha Gestión no se visualiza como una parte sustantiva a la hora de elaborar la Estrategia del Negocio.
Obsérvese que la pregunta indicaba si “las empresas visualizan”, comprenden, tienen en cuenta, está en su mente, la importancia de la Gestión Humana a la hora de generar la Estrategia. Podría ocurrir que pese a ser visualizada la importancia, no se le diera lugar por carencia de recursos, materiales, temporales o humanos. Sin embargo la sensación negativa apunta a una ausencia de valoración que hace a las ideas o filosofía reinante a la hora de encarar un negocio.
Entrevistas a Empresarios y Trabajadores
La coincidencia de opiniones recogidas en el ámbito empresarial y en el obrero es sorprendente en por lo menos cinco aspectos:
- La relación patronal – obrero se visualiza desde la confrontación. El paradigma, especialmente reafirmado desde los nuevos escenarios planteados a partir del 2005, muestra un esquema “ganar – perder” donde el beneficio de una parte, redunda necesariamente en detrimento de la otra.
Aunque derivada de los respectivos focos de atención, el conflicto coloca a la contraparte en la ajenidad. La confrontación expresa la existencia de dos enfoques contrapuestos, no la presencia de ideas que pueden y deben complementarse en un proceso de mejora continua. El otro es un obstáculo para la consecución de mis fines y no un socio estratégico para su obtención.
Mas eficiencia y menor salario para ser más competitivo, menos trabajo y mayores ingresos para el logro de una mejor calidad de vida, son los términos irreconciliables de una sociedad, donde la legítima aspiración del otro, se logra en detrimento de la propia y no como su consecuencia o complemento.
- En tal sentido las relaciones laborales (independientemente de ser activas o pasivas) son visualizadas como la primera y fundamental instancia de relacionamiento entre los protagonistas, en tanto escenario donde defender en provecho propio, los intereses en juego. Como consecuencia, la gestión del capital humano, ocupa un lugar secundario donde se van instrumentando aquellas herramientas que no entran en colisión o no ponen en riesgo la relación al primer plano.
- La competitividad y el éxito en el mercado es la condición para cualquier política de gestión. Contrariamente al ciclo de Edward Deming que llevó al éxito a un Japón arruinado por la guerra y que pregonó la secuencia: calidad, productividad, competitividad, sobrevivencia, tanto empresarios como trabajadores uruguayos, comienzan afirmando que la competitividad y la productividad son los que podrían habilitar la posibilidad de trabajo con calidad y con sistemas de gestión participativos y modernos.
En un alto número de casos, la ignorancia sobre modelos de gestión fundados en paradigmas diferentes al de la confrontación de clases de raigambre marxista, resulta alarmante.
- El manejo de los indicadores económicos de las organizaciones es patrimonio exclusivo y excluyente de la empresa. Los números se manejan con total secreto. Se parte de supuestos e intuiciones y no de datos y hechos para la evaluación de estados de situación, posibilidades y perspectivas. Este hecho está naturalizado para todos los actores.
Para muestra un botón: en el VI Forum Internacional de Management, Marketing y Negocios organizado por ADM en setiembre de 2008 en conjunto con 26 entidades empresariales y profesionales, no se dio espacio a la gestión del capital humano en las organizaciones entre sus temas centrales.
Pese a haber sido declarado de interés nacional y ministerial y convocar para la discusión de “temas urgentes de la contemporaneidad”, los temas tratados no consideraron de importancia la mirada sobre alternativas de gestión en las organizaciones. Otros temas no menos importantes, aunque también mucho menos asibles, robaron la agenda: energías alternativas, cambios climáticos, ciencia y tecnología, nuevas economías, sistemas financieros y mercado de capitales, estrategias de negocios, nuevas tendencias de marketing, las Pymes como modelo de desarrollo, el desarrollo uruguayo y los nuevos escenarios del mundo en términos geopolíticos. VI Forum Internacional de Management, Marketing y Negocios, (2008).
Entrevistas a Consultoras e Integrantes del Gobierno
Las consultoras y el actor gubernamental, resultaron coincidentes en los cinco aspectos señalados por empresarios y trabajadores.
La confrontación se señala como la característica predominante en las relaciones obrero – patronales. Se corrobora la importancia de la incidencia y el peso de la conflictiva laboral en la posibilidad de aplicar y/o construir un modelo de gestión del Capital Humano, que natural y necesariamente debe incluir una mirada común empresario-obrero en torno a la Estrategia del Negocio. Estrategia que para tener éxito en el largo plazo, debe satisfacer además de la necesaria rentabilidad, las expectativas del resto de los públicos involucrados (funcionarios, clientes, proveedores, sociedad).
Se confirma que en orden de prioridades, la competitividad y el resultado económico ocupa el primer lugar, en detrimento de otros aspectos que terminan subordinados a ellas.
Análisis de Páginas Web Institucionales
Constatamos que efectivamente la preocupación general está centrada en las relaciones laborales, sus parámetros legales y sus perspectivas en cuanto a impacto salarial, mientras que la gestión del capital humano está totalmente ausente de las agendas.
La preocupación se centra en el conflicto y su resolución, especialmente en su faceta externa (negociación colectiva, papel del gobierno, legislación, etc.) y no en la gestión interna de los procesos y las relaciones. Aún en el ámbito del análisis, que le da mesura a los juicios, la reflexión empresarial está volcada a la búsqueda de elementos externos para explicar la falta de competividad y los problemas de crecimiento.
Las propuestas de capacitación para los asociados, se centran en programas con fuerte énfasis en la gestión económica del negocio, en el manejo de la conflictiva con los sindicatos y en aspectos vinculados a los consejos de salarios, sin consideración explícita al manejo del Capital Humano.
Un panorama para nada diferente encontramos en nuestra indagación de los sitios web sindicales. La opinión de los dirigentes sindicales se confirma como era previsible, radicalizándose en algún caso, atenuándose en otros, pero con un eje común que le da centralidad al conflicto obrero-patronal desde la mirada de la lucha de clases implícita en la relación.
Análisis de la oferta de las Consultoras
Del análisis de la oferta se puede concluir que:
1. Entre las Consultoras no es una condición de aceptación de contrato el comenzar a trabajar con la Dirección a los efectos de alinear la implementación de sus herramientas de gestión, con la filosofía de la cabeza de la organización. O en su defecto, para trabajar sobre la filosofía de la Dirección a los efectos de alinearla con la filosofía de los instrumentos de gestión a ser implementados.
2. Simplemente basta la solicitud del Jefe o Gerente de RR.HH. para comenzar a trabajar sobre “la necesidad” planteada para la empresa. En ninguna, las características del liderazgo es obstáculo para la contratación de sus servicios. La contraparte puede ser la Gerencia de Recursos Humanos preocupada por la mejora del Clima Organizacional, sin importar mayormente la posición de la Dirección en torno al tema.
De alguna forma, si bien la filosofía de la Dirección es esencial al éxito o fracaso y especialmente a la sostenibilidad de los cambios organizacionales en el tiempo, y de acuerdo a las entrevistas realizadas, las Consultoras son concientes de ello, no hacen cuestión en este punto para concretar su oferta de servicios.
3. Se confirma también una coincidencia en una propuesta de servicios, que presenta “herramientas” y postula áreas o aspectos sobre los que intervenir, pero que no propone un modelo integral para ser aplicado en las organizaciones.
4. El asesoramiento sobre Relaciones Laborales, no forma parte de la oferta que brindan las consultoras sobre asesoramiento en Gestión Humana o Recursos Humanos según el caso. Las Relaciones Laborales, tienen su propia oficina, vinculada a staff de abogados que asesoran en torno a la conflictiva, la negociación y la legalidad. Es un área que se presenta como un hierro caliente que es complejo a la hora de poder pensarlo integrado al resto de las herramientas para la gestión humana sobre las que se asesora.
Discusión. A modo de resumen general de los asuntos planteados, se analizan las respuestas con mayor porcentual dadas por los distintos actores consultados.
1. Para el desarrollo de su Gestión Humana su empresa aplica ¿un sistema Integrado o un Conjunto de Herramientas?
Como ya señaláramos, casi el 70% de las empresas han desarrollado su sistema de Gestión Humana a partir de la implementación de un conjunto de herramientas y no a partir del despliegue de un Sistema Integrado de Gestión.
El promedio general se ve alterado a favor de la aplicación de herramientas y no de un sistema, en las empresas nacionales que tienen personal sindicalizado. Seguramente la presencia de un Sindicato, obligue a moverse con una mayor libertad a los efectos de adaptarse con mayor claridad a realidades cambiantes en el marco de eventuales confrontaciones y/o negociaciones con el gremio.
Si bien la muestra es muy pequeña en relación a las multinacionales, las encuestadas presentan el fenómeno inverso. Cuando su personal está sindicalizado, la aplicación de un Sistema Integrado se da en el 100 % de los casos. Suponemos que en este caso se deben fortalecer los lazos de la filial local con la Casa Matriz en la que normalmente se encuentran Sistemas Integrados que contemplan el Capital Humano y que son avanzados en relación a las posibles demandas internas que se dan en nuestro medio en relación a la satisfacción de las personas.
La misma tendencia y presumiblemente por razones similares, ocurre con las empresas vinculadas al mercado externo.
2. Su Sistema de Gestión ¿está inspirado en una Escuela, Corriente o Autor específico?
Nuevamente las empresas multinacionales que tienen personal sindicalizado acuden en mayor porcentaje a Escuelas de pensamiento específicas, seguramente vinculadas con la casa Matriz.
El mismo fenómeno se presenta en las empresas insertas en el mercado externo y naturalmente vinculadas o expuestas, a corrientes de gestión que rigen en el resto del mundo.
También las empresas de producción con personal sindicalizado se desvían del promedio intentando buscar fuentes de inspiración más allá de las herramientas usuales conocidas.
3. El Sistema Implementado: ¿tuvo una fecha de instrumentación definida o se fue diseñando a lo largo del tiempo?
En cuanto a la implementación del sistema de gestión los desvíos más importantes no resultan significativos. Sin embargo es interesante observar que:
- Las empresas multinacionales con funcionarios sindicalizados profundizan el desvío del total de su grupo que mayoritariamente ha ido diseñando sus sistemas a lo largo del tiempo.
- Igual situación se presenta en las organizaciones con poca competencia que en algún momento histórico debieron implementar algún tipo de gestión del cual las resguardaba su propia situación de privilegio en el mercado.
4. La introducción del Sistema de Gestión ¿responde a la Estrategia de la Dirección o a sugerencia de los responsables de Gestión Humana?
En relación a quien es el que introduce el sistema de Gestión utilizado, se recurre a los Responsables de Gestión Humana cuando la sindicalización de los funcionarios es más alta.
En cuanto al giro de la empresa, las de producción involucran en mayor profundidad a los Directores de las organizaciones que el resto.
5. ¿Existen en su empresa indicadores que puedan cuantificar la gestión del Capital Humano?
Las empresas (coincide que son nacionales) con menos de 150 funcionarios que tienen sindicato, cuantifican en menor medida que el resto la gestión del Capital Humano.
Por el contrario, las multinacionales en general disponen de indicadores para cuantificar su gestión en mayor medida que el conjunto de la muestra y si sus funcionarios están sindicalizados, la utilización de mediciones de gestión es mayor aún.
6. Si existen, ¿los Indicadores son compartidos con todos los funcionarios?
Las multinacionales cuyos funcionarios están sindicalizados, las empresas de producción y las que facturan en el mercado externo son las que tienen mayor predisposición a compartir los indicadores que miden la gestión del capital humano con los funcionarios.
En sentido contrario, las empresas con poca competencia y las de menos de 150 funcionarios con sindicato son las que tienen menos disposición a compartir los indicadores que se poseen.
7. ¿Existe algún tipo de correlación medible entre el logro de objetivos y beneficios variables otorgados?
Los indicadores que miden la gestión genera beneficios variables, especialmente en:
Las empresas grandes (con más de 151 funcionarios) cuyos empleados están sindicalizados. Probablemente fruto de Convenios Colectivos.
Las empresas con poca competencia y presumiblemente altos márgenes de rentabilidad.
Las empresas orientadas al mercado externo y por ende de fuerte competitividad.
8. ¿La Dirección está comprometida con la Gestión Humana y afecta los recursos necesarios?
El compromiso de la Dirección con la Gestión Humana se presenta con mayor claridad en:
- Empresas multinacionales con funcionarios sindicalizados.
- Las empresas orientadas al mercado externo.
- Las empresas de producción.
9. ¿El responsable de la Gestión Humana participa con la Dirección de la empresa en el diseño de la Estrategia de la empresa?
La participación del responsable de la Gestión Humana en el diseño de la Estrategia de la empresa tiene mayores posibilidades en las multinacionales cuyos funcionarios están sindicalizados y en las empresas orientadas al mercado externo y menor frecuencia en las empresas que trabajan en un mercado con Poca Competencia.
El contenido de las herramientas las define únicamente el Área de Gestión Humana, en las empresas pequeñas con funcionarios sindicalizados y en las empresas multinacionales, con probabilidad por ser las que reciben los paquetes de la casa Matriz que luego comparten pero no elaboran con el resto de los sectores.
Por el contrario, en las empresas de producción hay una tendencia a elaborar las herramientas junto con otros niveles de la organización.
11. La empresa, ¿realiza Encuesta de Clima Organizacional?
La realización de Encuestas de Clima se ve reforzada en:
- Empresas pequeñas con funcionarios sindicalizados.
- Multinacionales en la misma situación.
- Empresas en mercado con poca competencia.
- Es una herramienta que se utiliza menos en las empresas con fuerte inserción en el Mercado Externo.
12. En su opinión: ¿en el Uruguay las empresas visualizan la Gestión Humana como una parte sustantiva, a la hora de elaborar la Estrategia del negocio?
Las miradas más críticas sobre la visión que existe en el país acerca de la importancia de la Gestión Humana en la elaboración de la Estrategia del Negocio vienen de las empresas pequeñas con funcionarios sindicalizados. Considerando las respuestas de los responsables de este tipo de organizaciones, podemos imaginar un escenario no poco probable:
- La sindicalización de empresas que tradicionalmente no tenían gremio, obligó a comenzar a gestionar el recurso humano, reclutando personas que entienden del tema. Sin embargo, los mismos responsables pueden estar percibiendo la situación de emergencia de su inserción y por tanto la falta de profundidad del compromiso empresarial.
- Las multinacionales con funcionarios sindicalizados.
- Las empresas que se mueven en mercados con poca competencia.
Variable de mayor incidencia
Si bien se fue dejando constancia - en el análisis de las doce respuestas anteriores -, con claridad podemos visualizar la incidencia que tiene la sindicalización de los funcionarios sobre la forma de Gestión del Capital Humano.
Las empresas sindicalizadas muestran un registro casi exactamente inverso al total de la muestra, determinando que la gestión de las Relaciones Laborales esté divorciada de la gestión del Capital Humano. Las herramientas aplicadas para la gestión del personal no estarían contemplando suficientemente el comportamiento de las personas que pretenden gestionar, cuando estas se agremian y actúan como interlocutor a partir del actor sindical.
En las empresas de menos de 150 personas con funcionarios sindicalizados, si la tendencia parece ser la inversa (más empresas gestionan RL y RR.HH. bajo el mismo responsable), por lo analizado en el resto de las respuestas es seguro suponer que la concentración se da en torno a una figura que procura la gestión de las Relaciones Laborales con algún aditamento tradicional de RR.HH. y no lo contrario. El presumible proceso debe guardar relación con la necesidad de contratar un especialista que logre lidiar con el Sindicato y la imposibilidad (por un tema de tamaño y recursos) de tener dos figuras simultáneas.
Las empresas con más de 151 personas y cuyos funcionarios están sindicalizados, sí se perfilan con claridad hacia la doble gestión (R.L. y RR.HH.).
Puede apreciarse, que las multinacionales que tienen una tendencia general a concentrar en la misma figura la gestión de los RR.HH. y las R.L., registran el mismo cambio cuando sus funcionarios están sindicalizados, separando la gestión que naturalmente realizan junta.
Las empresas con poca competencia, en tanto, y marcadamente las que trabajan con el mercado externo, ambos sectores presumiblemente en mejores condiciones de rentabilidad que el resto, favorecen el desvío hacia la unificación de la gestión en una misma gerencia.
CONCLUSIONES
Si bien el compromiso de las Direcciones es incipiente y se refleja en la asignación de recursos, dista mucho aún de comprender a cabalidad la nueva función de la gestión del Capital Humano, lejana ahora de la antigua Oficina de Personal.
Los desvíos provocados por la presencia de sindicatos en las organizaciones delatan la “visión” o mirado de otra forma la “carencia de visión”, sobre la importancia de gestionar el capital humano de manera integral.
Esta carencia de visión, que habla también de la ausencia de una filosofía sustentadora más profunda, está reforzada por la aplastante visión negativa que sobre los empresarios del país tiene la mayoría de los consultados de la encuesta, al ser indagados sobre esta materia.
El pudor en el manejo de indicadores con todos los funcionarios, pese a la conciencia, reflejada en beneficios extraordinarios concedidos, sobre la importancia de su estímulo, habla de la segmentación en cuanto a las posibilidades de involucramiento.
Se constata la ausencia de un modelo de gestión del capital humano. En la gran mayoría de las empresas uruguayas no se aplica un “Modelo”, sino más bien, se implementan algunas herramientas o instrumentos que tienen relación con gestionar aspectos de los Recursos Humanos de la organización de un modo distinto al tradicional. La carencia es más significativa en tanto tampoco hay en el horizonte Modelos que puedan ser tomados como tales, referentes inspiradores o benchmark a ser imitados. Las consultoras, en tanto asesoras del sector no tienen en su oferta proponerlos y los existentes en el país, pese a su éxito, no están en la agenda del empresariado ni de los trabajadores.
Sorprende, dada la profundidad de su incidencia, el claro divorcio entre gestionar los Recursos Humanos o Capital Humano y gestionar las Relaciones Laborales aspecto que explica la mayoría de los desvíos al promedio en todas las consultas realizadas.
Una conclusión preliminar planteada en términos coloquiales, indicaría que la sindicalización de los funcionarios de las organizaciones conlleva:
· para las más pequeñas, la necesidad de ocuparse del tema de los recursos humanos, gestionando las relaciones laborales, para lo cual salen a contratar personas que entiendan del tema
· para las empresas más grandes, la necesidad de acompañar las herramientas de gestión del Capital Humano con una gestión específica para las relaciones laborales.
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Para citar este artículo: Neira, F. (2011). Dificultades en la implementación de modelos de gestión de recursos humanos: una aproximación a la realidad uruguaya. Ciencias Psicológicas V (1): 31-45.
1 La Cámara de Industrias del Uruguay es la entidad empresarial representativa del sector industrial del país, constituida el 12 de noviembre de 1898 con el objeto de promover los intereses de la industria nacional, la defensa de sus derechos y estimular el desarrollo industrial del país.
2 El Plenario Intersindical de Trabajadores-Convención Nacional de Trabajadores (PIT-CNT) es la única central sindical de Uruguay.
3 Órganos de integración tripartita (empresarios, trabajadores y gobierno), creados por Ley 10.449, mediante el mecanismo del diálogo social, establecen salarios mínimos, categorías y otros beneficios.