Introducción

El objetivo principal de este estudio reside en la validación de una escala destinada a la evaluación del work engagement -compromiso con el trabajo-. En los últimos años ha crecido el interés por estudiar este tema puesto que se ha verificado su papel central en la obtención de buenos resultados tanto para el empleado como para la organización en su conjunto (^{Rothbard & Patil, 2012}).

Desde la Psicología Organizacional Positiva (POP) -iniciada por Dutton, ^{Cameron y Quinn (Cameron & Spreitzer, 2012})- se propone el análisis de fenómenos como el engagement, la satisfacción laboral o el compromiso de los miembros con las organizaciones, temáticas que antes no habían sido abordadas debidamente por el énfasis puesto en el estudio de los aspectos negativos y sus consecuencias para las organizaciones (^{Lupano Perugini, 2014}).

La definición de work engagement ha sido muy discutida en el campo de la POP (^{Bakker, Schaufeli, & Leiter, 2008}). Gran cantidad de autores coinciden en señalar inconsistencias tanto en las diferentes definiciones del concepto como en los instrumentos desarrollados para su medición (e.g. ^{Christian, Garza, & Slaughter, 2011}; ^{Hirschfeld & Thomas, 2008}; ^{Jeung, 2011}; ^{Macey & Schneider, 2008}; ^{Masson, Royal, Agnew, & Fine, 2008}; ^{Nienaber & Martins, 2014}; ^{Robertson & Cooper, 2010}; ^{Rothbard & Patil, 2012}; Schaufeli & Salanova, 2011; ^{Viljevac, Cooper-Thomas, & Saks, 2012}). Tal variedad de definiciones redunda en estudios cuyos resultados no son pasibles de comparación y generalización (Nienaber & Martins, 2014; Vilijevak et al., 2012).

La mayor parte de los investigadores citados consideran que el work engagement es un constructo multidimensional que puede confundirse con otros constructos relacionados (e.g. compromiso organizacional, satisfacción laboral, identificación con el trabajo) pero la falta de consenso aparece a la hora de definir las dimensiones que lo conforman. El presente estudio adopta la conceptualización propuesta por ^{Rothbard y Patil (2012}), que reúne los antecedentes más significativos sobre el término. Estos autores sostienen que se trata de una variable de nivel individual (no organizacional) y la definen como “una presencia psicológica en el rol -´estar ahí´-. Incluye la atención, absorción y energía de la persona dirigida hacia las tareas laborales” (p. 59). Por lo tanto, tienen en cuenta dimensiones tales como la atención -que refiere a los recursos motivacionales que una persona puede aplicar a una tarea determinada-, la absorción -que refiere a la capacidad de aplicar esos recursos con intensidad- y la energía- que consiste en un componente físico que puede ser dirigido a la tarea-. Atención y absorción representan los subcomponentes cognitivos del constructo y energía, el subcomponente físico (Rothbard, 2001).

En relación con los antecedentes más relevantes del término, las investigaciones de ^{Kahn (1990}, 1992) sirvieron de base para su caracterización como un estado que denota por la presencia psicológica del individuo en su rol laboral. Posteriormente, diversos estudios han analizado la composición del constructo. Por ejemplo, ^{Rothbard (2001}) fue el primero en sugerir las dimensiones atención y absorción. Otros antecedentes significativos se encuentran en los trabajos de ^{Maslach, Schaufeli y Leiter (2001}), que definieron el work engagement como un constructo opuesto al burnout, ambos situados en un continuum que va desde el polo negativo del cansancio, el desgaste, el cinismo y la despersonalización en el trabajo, hacia la energía, el compromiso, el involucramiento y el sentido de pertenencia. Posteriormente, ^{Schaufeli y Bakker (2004}) efectuaron una revisión de este enfoque ya que, desde su punto de vista, el opuesto de burnout no necesariamente implicaba la noción de engagement. De este modo propusieron tres dimensiones que formarían parte del constructo: vigor -que refiere a altos niveles de energía mental y resiliencia-, dedicación - que remite a ser desafiado e inspirado por el trabajo - y absorción - que consiste en concentrarse totalmente en el propio trabajo. Muchos trabajos han utilizado este abordaje, pero otros han criticado su dependencia teórica respecto del burnout, indicando que algunas de las dimensiones propuestas por Schaufeli y Bakker se solapan con otros constructos -e.g. afecto positivo- (^{Zhang, Rich, & LePine, 2009}). Rich y otros colegas retomaron la conceptualización original de Kahn (1990, 1992) y las dimensiones propuestas por Rothbard (2001), proponiendo una definición que cuenta con tres componentes, uno físico -que alude a la energía física puesta en el trabajo-, uno emocional -que involucra una sensación placentera y la activación de afecto positivo- y uno cognitivo -que implica la absorción y la atención- (Rich, LePine, & Crawford, 2010). Esta definición también presenta algunas dificultades, como el solapamiento del componente emocional con el constructo afecto positivo, o el hecho de reunir absorción y atención en una única dimensión, en tanto que la evidencia sugiere que se trata de dimensiones separadas (Rothbard, 2001).

En virtud de las dificultades expuestas en los antecedentes citados, se escoge para el presente trabajo la definición propuesta en párrafos previos de ^{Rothbard y Patil (2012}) que considera dos dimensiones cognitivas (atención y absorción) y una física (energía).

^{Nienaber y Martins (2014}) señalan que, a pesar de las diferencias señaladas en cuanto a su definición, se han diseñado varios instrumentos para medir work engagement, ya sea en el campo académico o aplicado. El más empleado internacionalmente suele ser la Utrecht Work Engagement Scale (UWES), basada en la propuesta de ^{Schaufeli y Bakker (2004}). Tiene en cuenta las dimensiones vigor, dedicación y absorción. Sin embargo, muchos han sido los señalamientos en cuanto al constructo en que se basa la escala, así como en relación con sus índices de fiabilidad que, en muchos casos fueron inferiores a lo esperado (e.g. Rothman & Rothman, 2010). Además los resultados de los estudios factoriales realizados no han logrado replicar las dimensiones del modelo teórico, particularmente en Latinoamérica (^{Rodríguez-Montalbán; Martínez-Lugo, & Sánchez-Cardona, 2014}). Con base en lo anterior se decide para este trabajo diseñar una nueva prueba a partir de una serie de ítems propuestos por diferentes autores (^{Rothbard, 2001}; ^{Rothbard & Patil, 2012}), que contemplan la definición utilizada en esta investigación. Adicionalmente, las pruebas destinadas a la medición de engagement suelen ser muy breves (la versión actual de la UWES presenta solo 9 ítems), lo que dificulta los procesos de adaptación.

El engagement cobra especial relevancia en el ámbito laboral dada su asociación con variables de resultado, por lo que numerosas investigaciones lo relacionan tanto con altos índices de satisfacción como de performance laboral. Por ejemplo, muchos estudios han encontrado que está fuertemente asociado a la satisfacción laboral dando cuenta de que el estado psicológico de presencia en un rol facilita la sensación de bienestar en el trabajo (e.g. ^{Alarcon & Edwards, 2011}; ^{Høigaard, Giske, & Sundsli, 2012}; Mache, Vitzthum, Klapp, & Danzer, 2013; ^{Karatepe & Karadas, 2015}). La satisfacción laboral es una actitud que las personas tienen hacia su trabajo y que engloba diferentes facetas (e.g. satisfacción con el supervisor, con los compañeros de trabajo, con la remuneración, con las posibilidades de ascender, así como con el trabajo en general) (^{Cameron & Spreitzer, 2012}; ^{Spector, 1997}). Por otro lado, múltiples estudios han encontrado asociación entre el work engagement y la performance laboral que alude a cuán bien se desenvuelve un individuo en las tareas necesarias para un rol laboral y a cómo contribuye positivamente al contexto social y psicológico de una organización (^{Christian, Garza, & Stalker, 2011}). De acuerdo con Christian et al. (2011), un empleado con alto engagement estaría motivado para llevar las tareas de su rol con más persistencia, intensidad y concentración. En relación con lo antedicho, ^{Albrecht, Bakker, Gruman, Macey y Saks (2015}) argumentan que la política de Recursos Humanos debe fomentar los niveles de engagement ya que esto repercute en los resultados de la organización, sobre todo si se trabaja en los aspectos vinculados a la energía (^{Owens, Baker, Sumpter, & Cameron, 2016}). Lin et al. (2016) desarrollaron un estudio en el que verificaron que es crucial intervenir sobre el liderazgo de los supervisores para lograr tales efectos.

Por último, en relación con variables individuales y organizacionales, en algunas investigaciones se ha hallado que los niveles de engagement presentan diferencias según sexo, mostrando las mujeres índices levemente más bajos que los hombres (e.g. ^{Liu, Cho, & Putra, 2017}; Mastenbroek et al., 2015). En cuanto a la edad, los resultados suelen ser contradictorios ya que algunos muestran un incremento (e.g. ^{Goštautaitė & Bučiūnienė, 2015}; ^{Schaufeli & Bakker, 2004}) y otros una tendencia a la disminución de los niveles de engagement según edad (e.g. ^{Avery, McKay, & Wilson, 2007}). Además, se ha verificado que el tipo de tarea al que se dedica el empleado puede influir en sus niveles de engagement. Por ejemplo, quienes realizan tareas docentes suelen reportar menores niveles de vigor y energía (^{Innstrand, 2016}). En este sentido, un trabajo reciente realizado en empresas argentinas informó que en las organizaciones públicas y de tamaño grande se observan menores niveles de satisfacción y de prácticas positivas (e.g. respeto, apoyo, etc.) (^{Lupano Perugini & Castro Solano, 2017}).

Objetivos

- Validar una escala para la evaluación del work engagement (compromiso con el trabajo) en sus tres dimensiones (atención, absorción, energía).

- Analizar diferencias individuales en el nivel de engagement según variables individuales (e.g. sexo, edad, personal a cargo) y organizacionales(e.g. tamaño, tipo de empresa).

- Identificar perfiles de engagement asociados a alta performance y satisfacción laboral.

Método

Resultados

En primer lugar se llevó a cabo la validación de la escala EACT. A fin de poner a prueba la estructura factorial de dicha escala se calculó un análisis factorial confirmatorio en el que se ponía a prueba el modelo de tres factores - atención, absorción, energía-. Aunque las características de la distribución no parecían diferir demasiado de la distribución normal -ver tabla1-, se usó una matriz de correlaciones policóricas ya que resulta más apropiada cuando las opciones de respuesta se encuentran formuladas en formato Likert ( ^{Freiberg Hoffmann, Stover, de la Iglesia, & Fernández Liporace, 2013}; Muthén & Kaplan, 1985). Para estudiar el ajuste del modelo de tres factores se evaluaron distintos índices: CFI (Comparative Fit Index), NFI (Normed Fit Index), IFI (Incremental Fit Index) y RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation). Además, se valoraron los pesos de regresión de cada ítem en su correspondiente variable latente.

Tabla 1: Estadísticos descriptivos de los ítems. 

Los resultados indicaron que el ítem 4 no mostraba un peso de regresión apropiado (<.40) y por ello fue eliminado. El análisis se realizó otra vez sin el ítem 4 obteniéndose índices que mostraban un excelente ajuste del modelo: CFI = .986, NFI = .979, IFI = .986, RMSEA = .059 (IC 90% = .046 - .071). En la figura 1 puede observarse que todos los pesos de regresión de los ítems resultaron apropiados (^{Byrne, 2006}; ^{Kline, 2000}).

Figura 1: Modelo de tres factores de la escala de engagement. 

En virtud de las altas correlaciones halladas entre los factores se puso a prueba un modelo unidimensional. Para estudiarlo se realizó el mismo procedimiento que con el modelo de tres factores, hallándose índices de ajuste adecuados pero inferiores: CFI = .972, NFI = .964, IFI = .972, RMSEA = .078 (IC 90% = .067 - .089). Además, los pesos de los regresiones fueron peores que en el modelo anterior (ver figura 2), confirmando que el modelo de tres factores resulta más adecuado.

Figura 2: Modelo unidimensional de la escala de engagement. 

Con el fin de obtener evidencias de validez convergente y discriminante se correlacionaron las subescalas atención, absorción y energía con distintas medidas que se emplearon como criterios: (a) una medida de Satisfacción con la Vida; (b) tres medidas de Compromiso Organizacional -Afectivo, Calculativo y Normativo; y, (c) una medida de Estrés. En la tabla 2 se aprecia que en el caso de la medida de Satisfacción, las tres escalas correlacionaron de manera estadísticamente significativa, positiva y débil. Esto evidencia cierta convergencia entre los constructos evaluados y descarta la hipótesis de que se trate de constructos solapados. En cuanto a las medidas de Compromiso, las correlaciones indicaron similares resultados a excepción del Compromiso Afectivo, que correlacionó de forma moderada con Atención y Energía. Finalmente, se obtuvieron correlaciones estadísticamente significativas, negativas y muy débiles para las escalas Atención y Absorción con la medida de Estrés. La correlación entre Estrés y Energía no fue estadísticamente significativa (p > .05).

Tabla 2: Pruebas de validez convergente y discriminante. 

Por último, para estimar la consistencia interna se calculó el coeficiente alfa de Cronbach para las tres escalas obteniéndose valores aceptables (^{Kline, 2000}; ^{Nunnally & Berstein, 1995}): Atención = .70; Absorción = .74; Energía = .76

Una vez validada la escala EACT, se pretendió estudiar si se verificaban diferencias en el nivel de engagement de acuerdo con variables individuales como sexo, edad y personal a cargo. En cuanto al sexo de los participantes, no se hallaron diferencias estadísticamente significativas (p > .05).

Para estudiar diferencias de acuerdo con la edad se dividió la muestra en menores de 40 años (n = 380) y sujetos con 40 años o más (n = 186). Una prueba t de Student indicó que quienes tenían menos de 40 años presentaban mayor Atención (t = -4.427; 564 gl; p < .001) y absorción (t = -2.679; 564 gl; p = .008). No se hallaron diferencias en la Energía según grupo de edad (p > .05). Por otro lado, se encontró que quienes tenían personal a cargo mostraban menor nivel de Atención en comparación con quienes no tenían personal a cargo (t = -5.095; 566 gl; p < .001). No se encontraron diferencias estadísticamente significativas en los niveles de Absorción y Energía entre quienes tenían personal a cargo y quienes no lo tenían (p > .05).

También resultaba de interés analizar si los niveles de engagement variaban de acuerdo con variables organizacionales. Una prueba ANOVA one-way no verificó diferencias en los tres tipos de engagement según el tamaño de la empresa (p > .05). Finalmente, tampoco se encontraron diferencias en el tipo de engagement entre quienes pertenecían a una empresa tipo pública y quienes trabajaban en una privada (p > .05).

Por último, resultó de interés identificar distintos perfiles de engagement, obtenidos a partir de la escala validada en el presente estudio, asociados a alta performance y satisfacción laboral. Para ello se calculó un análisis de conglomerados jerárquico utilizando el método Ward y la distancia euclídea al cuadrado. Esto se hizo con el fin de determinar el número adecuado de clusters que maximizaba la diferencia entre los grupos y minimizaba las diferencias intragrupales. El historial del coeficiente de conglomeración y el dendograma indicaron que una solución de tres conglomerados era la más adecuada.

Se solicitaron tres clusters en el análisis de clusters de k medias. Los ANOVAs validaron la solución de tres clusters ya que indicaban diferencias estadísticamente significativas en los tres tipos de engagement de acuerdo con la pertenencia al cluster (p < .01). En la tabla 3 se consignan las medias para cada tipo de engagement según el cluster de pertenencia. Puede observarse que el cluster 1 podría denominarse “engagement bajo”, el cluster 2 “engagement moderado” y el cluster 3 “engagement alto”.

Tabla 3:Perfiles de engagement. 

Se analizaron posibles diferencias en la Satisfacción Laboral y la Performance Organizacional y del empleado según el cluster de pertenencia. Los ANOVAs indicaron que diferencias estadísticamente significativas tanto para Satisfacción Laboral (F = 22.632; 2 gl; p < .001), como para Performance Organizacional (F = 39.359; 2 gl; p < .001) y Performance del Empleado (F = 10.927; 2 gl; p < .001). Las pruebas post-hoc Bonferroni indicaron que en todos los casos había diferencias estadísticamente significativas entre los tres clusters. Quienes pertenecían al cluster del “engagement alto” referían mayor Satisfacción Laboral, Performance Organizacional y del empleado en comparación con los otros dos clusters. Y quienes pertenecían al cluster de “engagement moderado” tenían mayor presencia de las tres variables en comparación con los de “engagement bajo” (ver tabla 4).

Tabla 4: Diferencias en Satisfacción Laboral y la Performance Organizacional y del empleado de acuerdo con los perfiles de engagement. 

Discusión

El objetivo principal de este estudio consistió en la validación de una escala para la evaluación del work engagement basada en la propuesta teórica de ^{Rothbard y Patil (2012}). Según el análisis factorial confirmatorio efectuado, se ha verificado la estructura de tres factores tal como propone el modelo teórico señalado. Tal estructura de tres factores ha presentado, incluso, un mejor ajuste que una estructura unidimensional, puesto a prueba en virtud de las altas correlaciones halladas entre los factores.

Además, se verificó una buena consistencia interna y se obtuvieron evidencias de validez convergente y discriminante. Las correlaciones débiles y moderadas halladas entre las dimensiones de work engagement y Satisfacción Laboral, por un lado, y Compromiso Organizacional, por otro, dan cuenta de que las variables analizadas se encuentran relacionadas y descartan, además, la hipótesis de que pueda tratarse de constructos solapados tal como ha sido cuestionado por algunos autores (e.g. ^{Macey & Schneider, 2008}). En relación con lo antedicho, ^{Saks (2006}) argumenta que el work engagement difiere de dichos constructos en tanto la Satisfacción y el Compromiso Organizacional son consideradas actitudes hacia la organización y el trabajo mientras que el engagement se entiende como una presencia en un rol, y no como una actitud. Además, el engagement suele ser resultado de la presencia de dichas actitudes. Es decir, las personas darían lo mejor de sí cuando se sienten comprometidas y satisfechas con su lugar de trabajo y tareas. Por otro lado, las correlaciones halladas con medidas de estrés darían cuenta de que el engagement se asocia negativamente con la presencia del mismo. Sin embargo, en virtud de que dichas correlaciones fueron débiles también descartaría la teoría de ^{Maslach, Schaufeli y Leiter (2001}) que entienden el work engagement como el polo opuesto al burnout. Estos resultados justificarían, entonces, la elección de la propuesta teórica escogida.

En la presente investigación también se buscó analizar posibles diferencias en los niveles de work engagement de acuerdo con algunas variables individuales y organizacionales. En general, los antecedentes que estudiaron la relación con variables como la edad y el sexo suelen ser bastante contradictorios (Goštautaitė & Bučiūnienė, 2017). En la muestra analizada no se hallaron diferencias en cuanto al sexo aunque estudios previos reportaron leves diferencias a favor de los hombres (e.g. ^{Liu, Cho, & Putra, 2017}; Mastenbroek et al., 2015). Por otro lado, se observaron mayores niveles de Atención y Absorción en sujetos de menor edad. Estos resultados estarían en sintonía con los estudios que mostrarían un incremento del engagement hasta cierto nivel de edad (e.g. ^{James, McKechnie, & Swanberg, 2011}). No se encontraron diferencias en cuanto al tamaño y tipo de empresa abonando la hipótesis de ^{Innstrand (2016}), que sostiene que el tipo de tarea tendría más influencia con el compromiso que se establece con ella que con variables individuales o asociadas al tipo de organización. Según estos resultados sería interesante analizar en futuros estudios los niveles de engagement según el tipo de tarea (e.g. atención al público, docente, etc.).

El último objetivo de este trabajo apuntaba a identificar perfiles de engagement asociados a alta Performance y Satisfacción Laboral. Los análisis efectuados mostraron que los empleados que pertenecían al cluster del “engagement alto” manifestaban mayor Satisfacción Laboral, Performance Organizacional y del Empleado. Estos resultados confirman que el engagement se encuentra asociado a altos niveles de Satisfacción y Performance tal como sostienen los antecedentes consultados (e.g. ^{Alarcon & Edwards, 2011}; ^{Christian et al., 2011}; ^{Høigaard et al., 2012}; Mache et al., 2013; ^{Karatepe & Karadas, 2015}). Un empleado con alto engagement estaría más motivado para llevar adelante las tareas de su rol con mayores persistencia, intensidad y concentración y eso, en general, deriva en mejores resultados y satisfacción.

Conclusiones

Los resultados expuestos confirman que la EACT es una prueba con adecuadas evidencias de validez interna y externa, a la vez que confiable para le medición del work engagement en población argentina. Por otra parte, el interés de los resultados obtenidos para el área aplicada se aprecia de modo inmediato. Las áreas de Personal o Recursos Humanos de las organizaciones podrían beneficiarse, entonces, reforzando los niveles de engagement de los empleados ya que aquí se ha verificado su influencia sobre el rendimiento.

Algunas limitaciones del estudio realizado se relacionan con el empleo de medidas subjetivas para estimar el desempeño individual y organizacional. Ellas podrían complementarse con nuevos desarrollos de medidas complementarias. Asimismo, la muestra analizada debiera balancearse en cuanto al porcentaje de representación de empresas públicas y privadas según sus porcentuales en la población organizacional local.

Finalmente, futuros estudios deberían propiciar el análisis de modelos multivariados que reúnan tanto variables de nivel individual -como puede ser el work engagement, capital psicológico, compromiso organizacional, entre otras-, como variables de nivel organizacional. Por ejemplo, estudios previos han mostrado que la percepción de virtudes en el nivel organizacional (e.g. apoyo y respeto, perdón, inspiración) tiene influencia sobre variables de resultado en los niveles individual y organizacional (e.g. ^{Cameron, Mora, Leutscher, & Calarco, 2011}; ^{Lupano Perugini & Castro Solano, 2017}). El diseño de modelos multivariados permitirá, así, identificar los mejores predictores - personales y organizacionales -de rendimiento y satisfacción laboral.